網(wǎng)上有很多關(guān)于和pos機類似的行業(yè),不懂進化論看不明白的知識，也有很多人為大家解答關(guān)于和pos機類似的行業(yè)的問題，今天pos機之家(www.fqd168.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!
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和pos機類似的行業(yè)
老齡化，碳中和，人工智能幾大趨勢共同作用下，世界各國人類收入的兩極分化會比現(xiàn)在更加恐怖。只有2%的精英矗立云端，其它98%的人都差別不大。這98%的普通大眾，數(shù)量龐大，但是消費力卻非常有限，因此平價消費將成為主流。在平價消費領(lǐng)域，目前誕生了美國Costco好市多，德國Aldi阿爾迪，日本唐吉訶德和神戶物產(chǎn)業(yè)務(wù)超市四家最有代表性的零售企業(yè)。你可能說，平價消費公司都是薄利多銷，沒啥投資潛力啊。錯了。日本首富的位置好幾年都是優(yōu)衣庫的掌門人，直到去年才被機器視覺巨頭基恩士的老板替代。優(yōu)衣庫就是定位窮人的平價消費品啊。福布斯2021年2月初發(fā)布的德國富豪榜單，德國富豪榜Top10的變化并不大。
前德國首富南阿爾迪超市（Aldi Süd）老板卡爾·阿爾布雷希特（Karl Albrecht）2014年過世之后，73歲的兒子小卡爾·阿爾布雷希特（Karl Albrecht Jr.）和69歲的女兒貝阿特·海斯特（Beate Heister）在2021福布斯榜上繼續(xù)蟬聯(lián)榜首。北阿爾迪超市（Aldi Nord）的老板西奧·阿爾布雷希特（Theo Albrecht）在2010年過世后由其兒子小西奧·阿爾布雷希特（71歲）繼承財富，排名從第三位下降到第五位。看到了嗎，德國富豪前十名，Aldi超市老板的家族占了兩名（第一名和第五名），每個資產(chǎn)都是幾百億美元。至于美國Costco好市多，作為巴菲特好基友查理芒格最喜歡的公司，很多人比較熟悉。
Costco目前市值2000億美元，比起芯片巨頭英特爾的市值還高。Costco是會員制的倉儲店，和另外三家的商業(yè)模式差別較大，本文就不側(cè)重探討了。我今天側(cè)重探討另外三家，這三家了解的人可能就少多了。它們都可以算是折扣店，但是又分為兩種。硬折扣通過減少SKU和運營成本，主打自有品牌(Private Label)，從而實現(xiàn)比普通零售業(yè)更低的銷售價格。德國Aldi阿爾迪和日本神戶物產(chǎn)業(yè)務(wù)超市是硬折扣店。軟折扣則是通過銷售尾貨實現(xiàn)超低價格。日本唐吉訶德是軟折扣店。中國會誕生自己的平價零售巨頭嗎？在回答這個問題之前，我們需要先搞明白歐美日本這些典型平價消費零售企業(yè)究竟有什么區(qū)別？過去，我一直以為，零售是最標(biāo)準(zhǔn)化，最容易大規(guī)模復(fù)制的生意。現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)，零售根本沒有那么標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制，它的差異化超過想象。按照進化論，物種要適應(yīng)自然環(huán)境。不同國家的相同行業(yè)卻誕生了不同的物種，根據(jù)進化論，往往是因為環(huán)境不同。前面所述的三個折扣店巨頭，也只有用進化論才能徹底理解。我們先來看看德國。很多人不知道，德國是全球最節(jié)儉，最摳門的國家之一。德國人的節(jié)儉據(jù)說秒殺中國大媽。有段子說法國人會用一芬尼給情人買束玫瑰，英國人會買一本書，意大利人會買一塊披薩，而德國人趕快拿到銀行存起來。有人在超市買了一瓶水，剩一小口水，想扔到垃圾桶。剛好一個德國大爺看到了，接過瓶子，把剩下的水澆在路邊的一株小草上，還拿走了瓶子。德國人洗碗洗水果洗手，都不是用水邊沖邊洗的，都會備個盆子，在盆子里洗菜洗水果洗手。美國人平均一周用3卷廁紙，但德國人只買最便宜的廁紙，《衛(wèi)報》總結(jié)說：“德國人知道，他們的錢不能就這么隨便沖到馬桶里去。”德國人上餐館吃飯，每人只點一個喜歡的菜，飯后桌上留下的是空空的盤子，從沒有剩菜一大桌的現(xiàn)象。“吃空你的盤子”是一代又一代德國人教育孩子的口頭禪。在德國居住的中國人寫道，在他結(jié)識的德國青年中，使用舊家具和二手電器來裝備自己的居室是普遍現(xiàn)象。沒有一人家中有大彩電，更沒人舍得花錢去買一輛新轎車。德國人節(jié)儉的癖好，已經(jīng)有100多年歷史了。世界上第一家儲蓄銀行于1778年在德國的漢堡成立，為城市貧民服務(wù)，制定長遠的儲蓄計劃。1850年，儲蓄在德國成為一種國家運動，至少有四分之一的德國人擁有儲蓄戶口。二戰(zhàn)的德國經(jīng)歷過窮困潦倒時期，節(jié)儉更加成為德國的全民習(xí)慣。目前德國有越來越多的打工族憑著多年來的省吃儉用，不到50歲就開始過上了令人艷羨的退休生活。在這種文化基礎(chǔ)上，誕生了德國Aldi阿爾迪這種廉價超市巨頭，就是理所當(dāng)然的了。Aldi通過什么辦法來降低產(chǎn)品的零售價格呢？很多辦法真的是摳門到不可思議。例如ALDI會修改擋風(fēng)玻璃的傾斜角度，以減少風(fēng)阻降低送貨車的油耗。在過去，ALDI全部使用現(xiàn)金結(jié)算，不接受信用卡付款，每件商品上不打印價碼，門店也不配套POS機，完全由收銀員心算價格。現(xiàn)在，門店已經(jīng)配套POS機，可以掃碼結(jié)賬。但是為了提高結(jié)賬速度，在他們的產(chǎn)品包裝上，你能看到的條形碼標(biāo)簽多達5個。收銀員無論拿起產(chǎn)品的哪一面，都可以直接掃碼，減少了翻來覆去查看條形碼的時間。英國《經(jīng)濟學(xué)家》雜志駐德國記者曾說，為了省區(qū)區(qū)幾個歐元，像阿爾迪這樣的廉價超市，在德國市場上占到了45%，而這些超市在英國的市場只有17%。相比德國，英國人就沒有這么在乎節(jié)儉。便宜的商品甚至被英國人看成質(zhì)量低下的產(chǎn)品。因此，Aldi進入英國市場后，不得不提高售價以吸引消費者，讓他們確信Aldi銷售的是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。有的商品，Aldi在英國和瑞士的售價幾乎是德國的兩倍。2009年，德國Aldi進軍英國市場將近20年后，Aldi在英國零售市場份額依然只有可憐的2%。那么，為什么現(xiàn)在Aldi在英國的市場份額已經(jīng)達到8%-10%左右了呢？這是因為，英國人沒錢了。2008年，次貸危機爆發(fā)，通貨膨脹率上升到5%以上，公司裁員，家庭收入劇減。大型超市根據(jù)通貨膨脹提高了零售價格，以保持足夠的利潤率。Shore Capital研究主管Clive Black表示：“消費者需要省錢，但四大超市的老板們沒有意識到這一挑戰(zhàn)，人們被迫去嘗試打折商品。”次貸危機成為Aldi在英國業(yè)績爆發(fā)的起點。上世紀(jì)90年代初Aldi進入英國，它選了英格蘭中部和北部地區(qū)，店面租金更便宜，顧客也不富裕。理論上這些地方的客戶最有可能成為Aldi的忠誠客戶。但是現(xiàn)在，Aldi越來越專注于進軍英國東南部較為富裕的地區(qū)，包括肯特郡的Sevenoaks。這一舉動表明，Aldi認為，英國的購物人群和心理已經(jīng)發(fā)生了永久性的轉(zhuǎn)變，即使是富裕地區(qū)的人們也開始了節(jié)儉的習(xí)慣。我們再來看看日本。一般說到日本的消費文化，很多人都會想起第三消費時代，第四消費時代。按照三浦展的《第四消費時代》的劃分，第三消費時代為 1975-2004年，消費傾向從家族到個人，為適應(yīng)一個人吃飯而產(chǎn)生的“個食”開始大量售賣，小型汽車，小型電腦，便攜式收音機開始熱銷。由量到質(zhì)，消費者開始追求名牌。大學(xué)生都是一身名牌服裝，高級進口車的銷售額逐年上升。從理性到感性、個性化。大家都買，自己反而不買，流行什么自己就討厭什么。第四消費時代從2005年開始。從私有主義到共享意識，共享可以節(jié)省開支。從追求名牌到追求簡單、休閑，無LOGO化基本款衣服熱銷。本土消費文化盛行，減少了對歐美式生活方式的崇拜，開始關(guān)注日本本土文化。我個人覺得，這個第三消費時代，第四消費時代的劃分時間其實不算很準(zhǔn)確。對日本消費影響最大的事件莫過于資產(chǎn)泡沫的崩盤。1989年12月29日，日經(jīng)平均股價達到最高38915.87點，此后開始下跌，土地價格也在1991年左右開始下跌，泡沫經(jīng)濟開始正式破裂。泡沫破滅之前，機場流行歌曲高聲唱到：無敵的國民性不可一世，錢，有的是。日本1億人口，全年滑雪人次卻突破3億，全民打高爾夫球。泡沫破滅之后，高爾夫愛好者只能在家揮桿。1997年，《大眾高爾夫》游戲賣出了213萬套。說到高爾夫，我倒想起了美國。1929年美國大蕭條，卻出現(xiàn)一個繁榮產(chǎn)業(yè)，那就是微型高爾夫球。
在1929～1930年間的冬天，加內(nèi)特·卡特在佛羅里達州修建微型高爾夫球場的活動取得了巨大的成功，成千上萬美國人把轎車停在半英里大小的路邊球場上，沿著棉籽草皮敲擊高爾夫球。泡沫破滅之后，作家中野孝次在《清貧思想》中反思，物欲橫流的日本，錯就錯在忘記“節(jié)約才是美德”。日本百元店大創(chuàng)百貨，軟折扣店唐吉訶德，平價服裝品牌優(yōu)衣庫，平價家具品牌Nitori，都在泡沫崩盤后迅速發(fā)展壯大。我之前已經(jīng)寫文章介紹過這其中的幾個平價消費品牌。例如《窮人改變命運的好方法：投資做窮人生意的公司》一文介紹過大創(chuàng)百貨，《不會寫名字的學(xué)渣卻能打敗宜家家居，他創(chuàng)業(yè)成功的秘訣是什么？》一文介紹過平價家具品牌Nitori。和德國過去一百多年來一直追求節(jié)儉的文化不同，日本直到經(jīng)濟泡沫破滅才開始追求節(jié)儉。那么，唐吉訶德這樣的折扣店是日本最早的折扣店嗎？不是。日本零售之王大榮集團從1960年代至2000年初，一直為日本第一的零售企業(yè)，頂峰時期集團收入達3000億人民幣。創(chuàng)始人中內(nèi)功認為美國發(fā)生的，日本也會發(fā)生。因此在1970年代便開始下注折扣店賽道，和Kmart合作成立了Dmart、對標(biāo)Costco成立了Kou's、對標(biāo)沃爾瑪成立了Hypermart、對標(biāo)Aldi成立了BIG-A。但這些業(yè)態(tài)都相繼失敗，導(dǎo)致大榮集團虧損。為什么大榮集團的折扣店模式失敗了呢？有幾個重要的原因。第一個原因，Aldi這樣的硬折扣店主要依靠大量的自有品牌來降低成本，例如Aldi有90%的產(chǎn)品都是自有品牌。自有品牌需要工廠有過剩產(chǎn)能作為前提條件。
日本的制造業(yè)產(chǎn)能利用率常年很高。廠家僅會在景氣下滑期產(chǎn)能利用率低于100%時，為零售渠道的低毛利自有品牌訂單提供代工服務(wù)，這讓日本零售渠道很難推出高性價比的自有品牌。沒有足夠的自有品牌產(chǎn)品，那么硬折扣店的價格優(yōu)勢就很難體現(xiàn)出來。第二個原因，日本的文化習(xí)慣和歐美差異很大。日本社會自1973年的第一次石油危機后開始進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，第三產(chǎn)業(yè)占比上升，出現(xiàn)了大量的白領(lǐng)和服務(wù)行業(yè)藍領(lǐng)。這些人下班晚，還要下班后喝酒聚餐，等到要回家的時候，往往只剩下便利店還開門。我之前寫了文章《全球化不是萬靈藥，碳中和不是噱頭》，介紹《逆流年代》這本書，書里提到了日本和歐美工薪族下班回家和做家務(wù)的時間對比。大約三分之一的已婚美國男性下午5點就下班回家，人數(shù)超過任何其他時間段。社會學(xué)家暨日本專家瑪麗·布林頓（Mary Brinton）提到，她在哈佛大學(xué)的一位日本同事看到有關(guān)美國男性的這些數(shù)據(jù)時不敢相信它們是真的。在德國、美國和瑞典，男性一天花3小時左右的時間做家務(wù)或者育兒；日本男人只花1.5小時。日本男性大多下午8點半下班，還有許多人更晚下班。在日本，為工作獻身的習(xí)慣要求男性無休止地工作；下班后還不能回家，按慣例應(yīng)當(dāng)和同事們一起外出，例如，同去唱一晚上的卡拉OK，這被視為工作的一部分。當(dāng)然，不僅僅是男性下班回家晚。女性也是一樣。由于單身的女性越來越多，很多女性下班后不知道回家干什么，就喜歡一個人在外面逛街。例如我看到一個視頻里的日本女孩下班后在便利店門口獨自站著喝啤酒。
日本人下班晚的文化習(xí)慣，嚴(yán)重影響了日本的零售業(yè)態(tài)。便利店這種24小時服務(wù)的零售業(yè)態(tài)最受益。日本便利店數(shù)量從87年的7060家上升至95年的29144家，在日本零售行業(yè)中的影響力不斷擴大。在日本，人們幾乎每天都要去一趟便利店。便利店里不僅有琳瑯滿目的食物和生活用品，生活繳費、收發(fā)快遞、銀行卡取錢等生活服務(wù)也一應(yīng)俱全，便利店一般還有配備齊全的飲食區(qū)、洗手間和垃圾桶，24小時營業(yè)、365天全年無休，在日本，一個二三十平米的便利店，就可以滿足人們80%的日常生活需求。而ALDI的營業(yè)理念和便利店正好相反。為了節(jié)省成本，Aldi需要限時營業(yè)。大多數(shù)門店在早上8、9點至晚上8、9點之間營業(yè)，ALDI認為沒有必要僅僅為了建立品牌聲譽而迎合到店購物流量高峰已過的那些極少數(shù)顧客。所以，在日本，完全模仿德國Aldi的硬折扣店很難發(fā)展起來。與此相反，日本進化出了符合自己獨特商業(yè)環(huán)境的獨特商業(yè)物種，那就是唐吉訶德這種軟折扣店。唐吉訶德通過深夜經(jīng)濟獲得了自己的消費人群：大多數(shù)店鋪在晚上8點以后的銷售占比達到30%~40%，很多店鋪是24小時營業(yè)。唐吉訶德的最聰明之處，在于和日本的便利店錯位競爭。便利店的產(chǎn)品更多是常規(guī)的產(chǎn)品，而唐吉訶德的產(chǎn)品很多是探寶式體驗的尾貨，賣完下次可能就再也買不到了。唐吉訶德創(chuàng)始人安田隆夫說過，“人們到了晚上，唱K唱膩了、也不想去居酒屋喝酒了。去唐吉訶德能用一樣的時間，花一樣的錢，獲得探寶體驗，順手買到便宜的東西。”“軟折扣的弱點在于供給不穩(wěn)定，消費者來的時候不一定能找到自己想買的東西。但是我們通過鎖定住了夜間經(jīng)濟消費者。他們的需求不是有目的性的復(fù)購，而是通過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感。我們營造這樣的空間，反而每次來都能看到不同的新鮮感。逐漸地，就有消費者認為我們是一個可以發(fā)現(xiàn)新東西的渠道，這次有的商品，下次來不一定有。”聰明的你看到這里，也許還有疑問：從文化層面，也就是夜間經(jīng)濟角度，解釋了日本為什么能夠進化出唐吉訶德這樣的軟折扣店物種。但是從供應(yīng)鏈角度，便利店賣的都是正品，而唐吉訶德賣的都是尾貨，既然日本制造業(yè)產(chǎn)能利用率那么高，唐吉訶德一年營收1000億人民幣的大規(guī)模尾貨又是哪里來的？這其實是因為，隨著存量經(jīng)濟，小眾經(jīng)濟，圈層經(jīng)濟時代的到來，制造業(yè)的大單品減少，小批量多品種成為主流，制造業(yè)開始柔性化變革。制造業(yè)采取加快上新品的速度，例如80年代末的日清食品讓上新速度從每年4個SKU上升到每年600個SKU。生產(chǎn)端，新產(chǎn)品的數(shù)量級增加了10倍，100倍。銷售端，渠道的市場集中度卻在上升，新產(chǎn)品的生命周期越來越短。在日本，便利店渠道是新品的主流測試平臺。經(jīng)統(tǒng)計，便利店銷售的100個新產(chǎn)品中能活到下一年的只有3個。也就是新品的上市推廣成功概率只有3%。那么剩下的海量新品怎么辦？只能變成尾貨。所以新品大爆發(fā)，從供應(yīng)鏈層面給唐吉訶德這樣主營賣尾貨的軟折扣店提供了土壤。看到這里，聰明的你是否有個疑問，日本的消費土壤是否只能誕生便利店和唐吉訶德這樣受益于夜間經(jīng)濟的零售物種，而無法誕生類似德國Aldi的硬折扣店呢？那也不是，神戶物產(chǎn)業(yè)務(wù)超市就是類似德國Aldi的硬折扣店，但是又有所不同。這個不同點主要在哪里呢？神戶物產(chǎn)本質(zhì)上是日本預(yù)制菜第一企業(yè)。神戶物產(chǎn)成立于 1985 年 11 月，主要通過「業(yè)務(wù)超市」經(jīng)營食材生產(chǎn)制造兼零售批發(fā)。從速凍餃子、肉制品，到切好的蔬菜、配菜以及各種配方的調(diào)味品，一應(yīng)俱全。前面我們說了，日本制造業(yè)的產(chǎn)能利用率常年維持100%以上，因此零售渠道要發(fā)展自己的自有品牌業(yè)務(wù)很困難，很難找到合適的本土代工廠。但是神戶物產(chǎn)就沒有這個問題了。神戶物產(chǎn)主打生鮮和食品類目。相比之下，德國ALDI品類就雜多了，除了食品之外，還有冰箱，彩電，縫衣針，家具，電鉆，油漆，割草機，戶外服裝，滑雪服，雪橇等。所以，在日本如果要發(fā)展Aldi這樣的多品類自有品牌，可能供應(yīng)商就不好找，因為制造商不愿意配合。而神戶物產(chǎn)主打的生鮮農(nóng)產(chǎn)品就簡單了，全部自己搞定。業(yè)務(wù)超市的自有工廠是與其他商超自有品牌的最大區(qū)別。公司自己稱之為從原材料的生產(chǎn)（1次產(chǎn)業(yè)）到商品制造（2次產(chǎn)業(yè)）、銷售（3次產(chǎn)業(yè)）親自操作的（6次產(chǎn)業(yè)）模式。它在日本擁有規(guī)模最大的種植廠，從事種植、養(yǎng)殖及加工。它擁有農(nóng)場和漁船，在北海道親自進行蔬菜生產(chǎn)和牛的飼養(yǎng)，在宮城縣等加工捕獲鮮魚，直接運送到店鋪。它在埃及紅海沿岸3000公頃的土地上種植菠菜和花椰菜，因為這里很少發(fā)生病蟲害，可以減少農(nóng)藥的使用。它在柬埔寨建立種植基地，充分利用當(dāng)?shù)氐土娜斯こ杀荆瑫r享受柬埔寨政策紅利，未經(jīng)加工的農(nóng)產(chǎn)品可以免稅通關(guān)。業(yè)務(wù)超市賣的一個面包，牛奶可能來自北海道的牧場，面粉來自埃及的工廠，然后在中國的公司加工。業(yè)務(wù)超市的自有品牌商品是通過全球20家子公司、23家自有工廠、350家第三方工廠生產(chǎn)而成。其中在日本生產(chǎn)的只占10%，其他都由中國等國家進口。我們可以看到，神戶物產(chǎn)自己從農(nóng)產(chǎn)品的種植，到加工，到銷售一條龍，完全垂直整合，避開了其它產(chǎn)品需要制造業(yè)代工配合的不利局面。同樣是硬折扣店模式，大榮集團失敗了，神戶物產(chǎn)成功了，背后是有供應(yīng)鏈差異的深刻原因的。我們總結(jié)一下，按照進化論，商業(yè)物種也要適者生存。不同國家，不同時期，不同文化，商業(yè)環(huán)境可能天差地別，不同的商業(yè)環(huán)境就會誕生不同的商業(yè)物種。德國二戰(zhàn)之后就誕生了Aldi這樣的硬折扣店平價零售巨頭，和德國數(shù)百年的節(jié)儉文化關(guān)系巨大。而英國，日本的節(jié)儉文化直到2008年次貸危機和1990年代日本經(jīng)濟泡沫崩潰之后才逐漸發(fā)展起來。同時，日本，歐洲，美國的工作和家庭文化也完全不同。日本人下班晚，下班后還要去喝酒，卡拉OK，回家更晚。歐美人回家早，做家務(wù)和育兒時間長。這些文化層面的差異，導(dǎo)致了日本的便利店和唐吉訶德這種軟折扣店盛行。便利店和唐吉訶德在文化層面共同受益于夜間經(jīng)濟，但是供應(yīng)鏈層面又是陰陽面，便利店賣正品，唐吉訶德賣尾貨。日本的供應(yīng)鏈產(chǎn)能不足也導(dǎo)致了硬折扣店最重要的自有品牌產(chǎn)品難以蓬勃發(fā)展。只有神戶物產(chǎn)依靠農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域的種植和加工，繞過了供應(yīng)鏈產(chǎn)能限制，發(fā)展出了專注于生鮮農(nóng)產(chǎn)品和預(yù)制食品的硬折扣店。中國會誕生什么樣的平價零售巨頭呢？中國的國情和歐美，日本又有巨大的差別。差別在哪里呢？我認為主要有兩點：第一點，中國的電商過于發(fā)達，對于線下零售是巨大的威脅。第二點，中國的低端生意不好做，劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象嚴(yán)重。所以，國外主打本國窮人市場的廉價品牌，到中國來都換了個策略，走中高檔路線。2003年優(yōu)衣庫剛進入中國市場時，打算延續(xù)在日本的低價路線，后來發(fā)現(xiàn)這個策略沒搞頭，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正決定改變低價形象，提升品牌層次，提高服裝價格，主打中產(chǎn)市場。《一勝九敗》中介紹過這段歷史。德國Aldi這個折扣店巨頭也已經(jīng)進入中國市場。中文名字現(xiàn)在叫做奧樂齊，而不是阿爾迪。目前奧樂齊已在上海開出了21家社區(qū)超市。但是和優(yōu)衣庫一樣，它也改變了自己的低價路線，重新定位于中國的中產(chǎn)市場。奧樂齊中國區(qū)主席解釋說，“作為一家比較系統(tǒng)化的、合規(guī)成本也比較高的外資企業(yè)，奧樂齊在中國市場比拼價格并不是最好的途徑。”所以，奧樂齊去除低端化標(biāo)簽，瞄準(zhǔn)中國中產(chǎn)，試圖打造精品社區(qū)超市。外資的平價品牌來中國都改成走中產(chǎn)路線，賺容易賺的錢了。那么要誕生中國的平價零售巨頭，恐怕只有靠本土選手了。進化論告訴我們，面對環(huán)境的劇變，隨機變異的物種很多，它們都認為自己是最適應(yīng)環(huán)境的變種。如果用邏輯思考，這些物種看上去都有各自的成功道理。但是最終獲勝的物種，只有少數(shù)幾個。我們最應(yīng)該做的是邊思考，邊尋找，去發(fā)現(xiàn)中國未來的平價零售巨頭。
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